为了实现这一目标，道尔押注了数字化。他认为，建立坚如磐石的 IT 和研发部门将为公司腾出资金来投资和开发新的数字技术。因此，达美乐成为第一家推出“披萨追踪”系统的配送服务公司，该系统可让消费者随时了解订单状态。
CEO 常犯的一个错误就是过于的需求
你的产品必须与用户体验一起发展。否则，你就有可能面临客户体验差距不断扩大的危险，直到你最终变得无关紧要（没有任何客户）。当然，Netflix 和 Blockbuster 就是两个最著名的例子。
录像带租赁业务的急剧增长和崩溃给所有人敲响了警钟，提醒人们如果不适应客户需求的快速变化，将会发生什么。维亚康姆在 1994 年百视达巅峰时期以 84 亿美元收购了百视达。一切似乎都进展顺利。
事实上，2010 年，Netflix 联合创始人马克·兰道夫和里德·哈斯廷斯曾向 Blockbuster 首席执行官约翰·安蒂奥科提出合并建议，要求他们监督和开发 WhatsApp 号码数据 该零售商的在线产品。不幸的是，Blockbuster 并没有认真对待他们。因此，我们知道 Netflix 改变了全球视频消费格局的速度有多快，而 Blockbuster 已经淡出了历史。
组织有时需要愿意采用完善的数字化
转型战略来满足客户要求。Spotify 就是最好的 了解流程如何运作 例子之一。音乐流媒体业务中没有正式的等级制度。相反，他们选择了一种促进创新、效率和责任感的策略。“Spotify 模型”类似于敏捷的“矩阵组织模型”，工程师和团队成员在跨职能团队中工作，同时向单个领域（产品所有者）报告。
换句话说，个人被组织成小队，他们一起合作开发出一项出色的功能或产品。人们大部分时间都花在矩阵的垂直维度上。知识、工具和代码共享方面是水平的。乍一看，Spotify 似乎是一项简单的音乐流媒体服务。您登录后，搜索歌曲、播放列表或流派，然后按播放。
当然，在实践中，
实现这些功能需要非常复杂的 传真数据库 行为预测算法、创造力和跨部门合作。尽管如此，“Spotify 模式”非常善于发现各种可能性，并迅速将其应用于平台，从而击败了强大的苹果。
结论
每家公司或组织都必须实施一到两种数字化转型战略才能在数字世界中取得成功。本文涵盖了各种主题，包括数字化转型计划、不
