并且有幸与足够多的客户缔结了交易，但是这就是结束么，并不是，因为客户本身存在“生老病死”的状态啊。竞争环境加剧，行业产生了头部效应，大量中尾部企业因为经营结果不达预期产生了倒闭与重组，与我们保持交易关系的企业数量持续减少； 中小企业的生存周期在中国也就是3-5年，还要考虑到衰亡期对于成本的精简，我们可能的、一个中小企业的合作周期也就是3年
年后这个客户
就会停止与我们的商业合作 那么，抽象到 台湾邮箱列表 极致的描述，是不是意味着我们的客户3年必须换一波呢？ 基于之前我们聊到的全生命周期概念，每一家SaaS公司都希望能够获取到足够的长生命周期客户，并以此类客户为核心用户群体； 首先建立有效客户是稀缺的这样一个原则，并以此，形成公司整个销售体系对客户的精细化管理意识，从组织设定上，也需要从信息系统、激励机制和作业流程三个维度对客
户精细化管理进行设
定，包括： 成立CRM运营岗位，一方面 重于实现可持续的竞争 系统优化负责，另一方面制定客户档案、客户留存、客户激活、客户唤回、客户流转等一系列规则并督导执行； 设立基于客户长生命周期的激励，包括物质激励和荣誉激励，但是荣誉为主，物质为辅，让销售能够习惯以及接受与客户之间的更多维护性付出； 设立客户流转的作业流程，务必确保客户能够在公司至少有个以上的对接人，以防止出现客户需求无法得到响应的情况； 三、做到：有效销售的复制性 从宏观层面我们看到市场的变动趋势，从客户层面我们选择了对客户的深耕，那么从销售层面
我们应该选择什
么样的销售团队规模和组 BY 列表 织形式呢？ 针对这个问题，我们需要关注的核心是：有效销售的复制性，动作的核心是设计整个销售的运营和管理极致，让销售人效始终大于销售成本，并且在不同的时间段对不同的销售影响因素投入资源，来实现销售的复制能力。 我认为销售本身是一门科学，而不是一门艺术，只是作业手法和动作相对艺术。 有效销售，就是销售人效≥销售成本
