作为创业投资者，我希望未来会有一个窗口，初创公司可以通过产品创新击败现有的行业巨头。 我的合伙人 on P 有一句话：“初创公司能否在现有公司找到创新之前，率先实现分销？” 我认为这是一个机会，但技术现在还太早，不知道你是否同意？ 我同意，现在的技术还为时过早，主要是因为目前大部分的好处来自于成本节省，而这还不足以颠覆已经拥有强大分销和增长成本优势的大企业。
你怎么看待企业内部的数据
比如你提到摩根拥有PB的数据，但这些数据真的 投资者数据库 那么有用吗？因为目前这些数据似乎并没有带来巨大的竞争优势。你认为这种情况会改变吗？ 我认为 是第一次有可能改变这一现状的机会。大数据热潮归结于更好的分析，这对业务决策的帮助是边际的，而不是颠覆性的。
现在我们可以想象产品运作方式会发
生巨大变革。比如，像 摩根这样的银行，大部分用户与银 更符合客户需求的营销信息 行的互动是由人驱动的。尽管他们尽力确保高质量的客户体验，但人工操作的局限性显而易见。 然而，企业过去的客户互动方式和业务运作数据是训练模型的唯一可用数据，这些数据可以帮助我们做得更好。 在企业内部有丰富的数据？ 是的，企业内部有大量丰富的数据，但并不是所有数据都与业务转型相关，只有部分数据非常有价值。不过，企业在利用数据方面确实面临巨大的挑战。 数据往往组织混乱，分布不均，他们支付数千万甚至上亿美元给咨询公司进行数据迁移，结果往往没有实质性变化。 因此，问题在于他们能否比初创公司更快地利用和挖掘这些数据
从而创造出截然不同的产品
好，转到公司运营和你如何构建公司这一话题。你曾 AGB目录 谈到，在年和年的高速增长期，你犯下了一个关于招聘的错误，认为要快速扩张就必须大量招聘人才。司也遇到了类似的情况——争夺人才。你从中学到了哪些教训？后来你是如何改变招聘策略的？ 过去几年里，我们基本上保持了员工数量的平稳增长。虽然我们略微扩展了人员规模，但业务本身已经增长了五到六倍。 整个过程的启示是，看似招聘更多的人就意味着更好的结果、更多的事情能完成，但实际上，如果你拥有一支高效的团队和高效的组织，想要快速扩充人员规模而不失去高效性和成功文化，几乎是不可能的。 是的，减少沟通和协调的开销确实会提高生产力。 没错，而且我认为这背后还有更深层次的原因。一支高效的团队就像一件非常精巧的雕塑，它是团队成员之间复杂互动的产物。如果你贸然添加很多人，即使这些人都很优秀，也会打乱整个团队的节奏。
