现在我就从“工具”视角阐述一下品牌的实际价值： 一、品牌是企业从外部视角做战略的工具 很多企业做战略，常常是一件很“秘密”的事情。几个核心高管要到风景美丽的地方“闭关”几天，聚在一起充分讨论。有的公司是“老大”说了算，因此战略会更多的是老大分享自己的思考，其他人思考如何实现。也有的公司喜欢一起讨论，几个人七嘴八舌谈自己的看法。大一些的公司还有战略部门，隔三差五要洞察出一些内容来供决策。 但是，往往大多数企业的战略视角都是从“我”出发的。我要如何如何，我想做什么，我们的对手XXX……很少有结合“外部看我”的视角出发想问题的。 品牌的视角很奇特，从一开始就是一个“他者”视角，“你想成为什么”和“别人如何看你”在战略上是两回事，“别人如何看你”，在战略阶段可以协助解决如下问题： 你想的东西别人需不需要？

你以为的你和别人以为的你是不是一回事？ 你的内部打法要不要配合外部的“说法”和“想法”？ 你的战略和方方面面的人的关系怎么样？ 这里面可以有实事求是，也可以有虚晃一枪，可以高调扩散，也可以低调迂回。 为什么有的战略那么完美，最终也无法成功？ 往往在战略落地到管理第一级的过程中就走型了，一个领导班子个人，关于一个战略能产生种不同的认知，这时候如果只从EO的视角看，战略似乎已经做完了我的管理者跟我的认知肯定一致，但是从其他管理者来看，这个战略还尚未清晰越是自信的EO这个问题越严重。 不妨把品牌当作一种战略思考工具，别人如何看待这个战略呢？这里的别人既指的是外面的人，也指的是内部的人。既有同行、客户，也有供应商、合作伙伴，以及团队内部的员工。

二、优化内部沟通效率解决认知对齐难题 越来越多的企业成为了“知识型”企业也就是说不以固定资产和标准化流水线为主要生产方式，而是以知识作为企业核心资产，如互联网、人工智能、内容、金融等。 知识型企业最大的难题在管理。 一个肉体的工程师坐在那里，并不代表精神的他在思考代码的事情。N个知识型的员工，沟通交流和认知对齐，会成为企业非常大的一个管理成本。 一刀切的管理解决不了问题，还因此扼杀创新。 品牌里有一种东西叫做IS，统称为识别系统，包括“视觉识别系统”、“行为识别系统”、“理念识别系统”，在国内做来做去，大家都接受了“视觉识别系统”这件事，“我要做品牌了，帮我设计个L”，这就是最常见的认知接纳。